12. Okt 2022   Bildung & Uni Business Recht

So werden SDG-Ziele im Unternehmen umgesetzt

Milda Zilinskaite ©WU Executive Academy

Nachhaltigkeit. Die Sustainable Development Goals (SDG) der UN wurden 2015 ins Leben gerufen. Milda Zilinskaite und Christof Miska von der WU Wien analysieren in vier Schritten, wie Unternehmen sie in ihr Business-Modell integrieren können.

Da es zunehmend rechtliche Vorgaben gibt, die umgesetzt werden müssen, und immer mehr Stakeholder von Unternehmen heute proaktiv einfordern, dass konkrete Schritte in dieser Hinsicht unternommen werden, lohne sich ein genauerer Blick auf die 17 Global Goals und die 169 Unterziele der UN, so Milda Zilinskaite, Senior Scientist und Managerin des Competence Center for Sustainability Transformation and Responsibility (STaR) der WU Wien, und Christof Miska, Assoziierter Professor am WU Wien Institute for International Business. Sie erklären anhand von vier Schritten, worauf Unternehmen bei der Umsetzung in der Praxis achten sollen:

1. Verstehen, worum es geht, und mit wem

Über Nachhaltigkeit wird viel gesprochen, mit den SDGs sollen konkrete Ziele formuliert werden. Doch das ist nicht so einfach, wie Christof Miska erklärt: „Die Ziele sind primär als Framework für Länder definiert, nicht unbedingt für Unternehmen, auch wenn es mittlerweile ganz gute Richtlinien und Empfehlungen dazu gibt.“ Es mangle dann allerdings oft an den konkreten Ideen und dem notwendigen Knowhow, wie man die Ziele in den Geschäftsalltag übersetzt, so Miska. Zudem sei nachhaltige Entwicklung ein „komplexes Themenfeld“, es sei daher „entsprechende Kompetenz“ nötig. Das Engagement zahle sich aber aus, meint Miska: „Wenn man eine sinnvolle Integration in Geschäftsmodell schafft, dann sind Unternehmen mit sehr hoher Wahrscheinlichkeit für unerwartete Herausforderungen und Krisen besser vorbereitet.“

Der Vorteil: Unternehmen seien nicht auf sich allein gestellt, denn Vernetzung und Kooperation sind die Grundlage einer Umsetzung der SDGs in konkrete Maßnahmen. So könne beispielsweise eine Public-Private-Partnership oder die Zusammenarbeit mit NGOs sinnvoll sein. „Führungskräfte müssen die Aufgabe nicht alleine stemmen“, so Miska. Zudem sei die entsprechende Expertise im Unternehmen oftmals schon vorhanden, etwa bei Digitalisierungsprojekten – diese könne man als Grundlage für verschiedenste Bereiche der nachhaltigen Entwicklung nutzen. Auch Partnerschaften mit Unternehmen aus anderen Branchen sind kein Tabu, ebenso Allianzen innerhalb der eigenen Branche. Dabei gehe es nicht um Lobbying, sondern um den Austausch von Best Practices, Informationen und etwa die Auswahl von Lieferanten – das werde wichtiger, weil in Zukunft alle Ebenen der Wertschöpfungskette genauer angesehen werden müssen, so Miska.

2. Analysieren und vergleichen

In weiterer Folge mache eine Bestandsaufnahme Sinn. Diese Einschätzung soll eine erste Orientierung bieten. Darauf folgt eine Analyse der eigenen Möglichkeiten: Welche Ressourcen stehen dem Unternehmen zur Verfügung? Wo muss man sich nach Partnern umsehen? Wie kann man Wissen aufbauen? „Das hängt nicht nur von der Größe des Unternehmens ab“, so Milda Zilinskaite. Sie weist auf die Unterschiede zwischen den Branchen hin: „Im Finanzsektor beispielsweise gibt es bereits mehr Vorgaben.“ Nützlich sei es zudem, sich die Unterziele der SDGs genauer anzusehen, da diese die gesamte Bandbreite der 17 großen Ziele aufzeigen und bei der Analyse helfen.

3. Auswählen, aber nicht eingrenzen

Jetzt folgt die Umsetzung: Welche SDGs geht das Unternehmen an? Dabei geht es vor allem um die ersten konkreten Umsetzungsprojekte, nicht um den Ausschluss anderer Ziele. Weil es in der Regel an Zeit und Ressourcen, aber auch an Expertise mangelt, tendieren viele Betriebe ganz natürlicherweise dazu, in Bereiche zu gehen, in denen sie bereits aktiv sind. Doch das sei der falsche Weg, warnt Miska: „Nachhaltige Entwicklung muss immer ganzheitlich und holistisch betrachtet werden. Daher kann man auf Dauer nicht nur jene SDGs angehen, die gerade passen.“

Vor allem traditionell aufgestellte, gewinnorientierte Firmen setzen nicht gerne den „nächsten, logischen Schritt“, meint sie – oder tun sich einfach schwer dabei, nach und nach jene Nachhaltigkeits-Bereiche anzugehen, in denen sie nicht gut aufgestellt sind, ebenso jene, die nicht relevant erscheinen. Neben Umwelt- und Klimaschutz werden unter anderem Themen wie Armutsbekämpfung, Zugang zu Bildung oder mehr Geschlechtergerechtigkeit in den nächsten Jahren stärker in den Fokus rücken – auch die Verknüpfungen der verschiedenen Bereiche, die die SDGs abbilden. Die Vereinten Nationen haben zudem die „Decade of Action“ proklamiert – dies sei ein klarer Aufruf auch an Unternehmen, intensiver und schneller an nachhaltigen Lösungen mit konkretem positivem Impact zu arbeiten. Eine breite Aufstellung sei daher von Anfang an wichtig, zumal Gesetzgeber und Institutionen zweifellos schon in naher Zukunft immer wieder nachziehen werden, warnt Miska: „Und deshalb ist es immer besser voranzugehen als nachzulaufen – lieber selber neue Standards setzen als versuchen, Standards zu erfüllen.“

4. Einbinden und umsetzen

Der Idealfall sei, dass die SDGs „gezielt und breit gedacht“ in das Geschäftsmodell des Unternehmens integriert werden – oder auch das Geschäftsmodell neu entwickelt wird. „Der CEO kann zum Beispiel auch der CSO sein, also der Chief Sustainable Officer“, so Zilinskaite. Generell soll die Ausrichtung auf die SDGs für das ganze Unternehmen, also quer durch alle Abteilungen erfolgen. Daher sei es auch für Mitarbeiter wichtig, aktiv am Prozess teilzunehmen.

„Arbeitnehmer fragen heute immer öfter nach Sinn bzw. Purpose – fordern das sogar ein. Die SDGs können als gemeinsame Ziele und als Vision in dieser Hinsicht sehr wertvoll sein. Es darf auf keinen Fall sein, dass das Top-Management etwas konkret tut, aber die Mitarbeiter nicht eingebunden werden“, meint die WU-Forscherin. Das Gefühl, als einzelne Person etwas beitragen und verändern zu können, schaffe Motivation und Engagement. Zudem könne das für Unternehmen – sofern ehrlich und authentisch umgesetzt – ein starker Employer-Branding-Vorteil im Wettstreit um die besten Talente sein.

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