WU Wien: Christiane Wenckheim und Stefan Fida beleuchten den Aufsichtsrat

Veranstaltung. Im Rahmen der WU Leadership Conversations analysierten Christiane Wenckheim (Ottakringer) und Stefan Fida (Semperit und Lenzing) wie moderne Aufsichtsratsarbeit aussehen kann.

Angesichts medienwirksamer Fälle – wie der Finanz- und Governance-Kontroversen rund um die Spanische Hofreitschule, die Neubestellung der Führungsgremien bei SOS-Kinderdorf sowie die Insolvenz und Aufsichtsratsturbulenzen bei Signa Holding – stehen Fragen einer korrekten und professionellen Unternehmens- und Aufsichtsratsführung derzeit wieder einmal im Interesse der Öffentlichkeit, heißt es in einer Aussendung.

In diesem Zusammenhang diskutierten im Rahmen der Leadership Conversations der WU Wien Christiane Wenckheim, Aufsichtsratsvorsitzende der Ottakringer Getränke AG, und Stefan Fida, stellvertretender Aufsichtsratsvorsitzender der Semperit AG und Lenzing AG, wie moderne Aufsichtsratsarbeit verantwortungsvoll, transparent und werteorientiert aussehen kann.

Die Veranstaltung wurde vom Institut für Organization Design der WU Wien mit Unterstützung der Förderinitative eXplore! organisiert und von Univ.-Prof. Patricia Klarner, der Leiterin des Instituts, moderiert.

Moderne Aufsichtsratsarbeit

Gleich zu Beginn wurde deutlich, dass sich die Rolle des Aufsichtsrates verändert hat: Von reiner Kontrolle hin zu einem Modell, das Kontrolle und Sparring verbindet. Beide Gesprächspartner betonten, dass die größte Herausforderung darin liege, die richtige Balance zwischen beiden Rollen immer wieder neu zu finden, insbesondere in einem volatilen wirtschaftlichen Umfeld.

Christiane Wenckheim gab Einblicke in unterschiedliche Arbeitsformate ihres Aufsichtsrates: formale Kontrollsequenzen und offene Dialogphasen. Dieser bewusste Wechsel der Settings ermögliche es, für unterschiedliche Themen das jeweils passende Gesprächsumfeld zu schaffen und die Expertise des gesamten Gremiums zu entfalten.

Stefan Fida hob hervor, dass Aufsichtsräte sich der Wirkung ihres Handelns im Unternehmen bewusst sein müssen. Transparente Prozesse, regelmäßige Gespräche im Vier-Augen-Format und die Fähigkeit zuzuhören seien entscheidend, um Kontrolle und Sparring verantwortungsvoll auszubalancieren.

Die richtige Kompetenzmischung

Ein zentrales Thema war die Frage nach der richtigen Kompetenzmischung im Aufsichtsrat. Während Generalisten breite Perspektiven einbringen, benötigen Unternehmen gleichzeitig spezifische Expertise, etwa in Bereichen wie Finanzen, IT oder Produktion.

Stefan Fida berichtete von einem gemeinsamen Projekt mit dem Institut für Organization Design, in dem die Kompetenzen des Aufsichtsrates von Semperit systematisch evaluiert wurden. Die Erkenntnis: Die meisten Aufsichtsräte entwickeln sich über die Jahre zu Generalisten, getragen von großer Sitzungs- und Entscheidungserfahrung.

Christiane Wenckheim schilderte, wie sie im Familienunternehmen mit einer klaren Kompetenzlogik arbeiten, von branchenbezogenen Anforderungen über Jobprofile bis hin zu regelmäßigen zweijährigen Evaluierungen. Diese Reflexion habe in ihrem Gremium wertvolle Impulse gegeben, etwa den Hinweis, als Eigentümerinnen „nicht das erste, sondern das letzte Wort“ zu haben, um externe Stimmen nicht zu beeinflussen.

Gruppendynamik und die Bedeutung des Aushaltens

Die Konversation kehrte immer wieder zu der Frage zurück, wie Aufsichtsräte zu guten Entscheidungen gelangen – besonders dann, wenn keine unmittelbare Lösung sichtbar ist. Wenckheim betonte die Bedeutung von Gruppendynamik, differenzierten Rollen und klarer Moderation. Eine wichtige Fähigkeit sei, „auszuhalten, dass es noch keine Lösung gibt“ und dennoch in einem konstruktiven Prozess zu bleiben.

Beide Gäste beschrieben Beispiele, in denen Offenheit, Reflexion und informelle Gespräche im Hintergrund entscheidend waren, um ein Gremium wieder auf Lösungswege zu führen. Fida machte deutlich, dass selbst bei klaren Prozessen und regelmäßigen Strategieformaten vieles in der Aufsichtsratsarbeit nicht rein formal gesteuert werden kann: „Am Schluss ist es trotzdem Kunst“, so Fida, weil es darum geht „unterschiedliche Sichtweisen aus Vorstand und Aufsichtsrat zusammenzuführen und zu einem gemeinsamen Verständnis zu formen.“

Zusammenarbeit mit dem Vorstand

Ein weiterer Schwerpunkt lag auf der Frage, wie ein vertrauensvoller, aber anspruchsvoller Austausch zwischen Aufsichtsrat und Vorstand gelingt. Stefan Fida beschrieb einen klar strukturierten Zugang: Schon im Auswahlprozess künftiger Vorstände werden die Erwartungen an Zusammenarbeit, Kommunikationsformate und die Intensität des Austauschs transparent gemacht. Moderne Vorstände würden dieses Sparring schätzen, weil es ihnen ermöglicht, echte Rückmeldung zu erhalten.

Christiane Wenckheim erläuterte, wie in ihrem Unternehmen eine Familiencharta als Leitplanke für Werte, Risikohaltung und Führungsprinzipien dient und wie diese Klarheit ein verbindlicher Rahmen für Vorstand und Geschäftsführung ist. Monatliche Treffen und klare Zielsetzungen schaffen demnach Orientierung, während die Einbindung von Geschäftsführern in Aufsichtsratssitzungen Transparenz stärkt.

Umgang mit Unsicherheit und Konflikten

Angesprochen wurde auch der gesellschaftliche Blick auf Aufsichtsräte, etwa in Kontexten wie dem Fall Signa. Fida betonte, dass zunehmende regulatorische Anforderungen und öffentliche Aufmerksamkeit die Professionalisierung der Aufsichtsratstätigkeit weiter vorantreiben. Gleichzeitig warnte er vor Angstkulturen, die Unternehmertum hemmen könnten.

Beide Gesprächspartner unterstrichen, dass gute Aufsichtsräte haltungsvoll handeln, unterschiedliche Perspektiven einbeziehen und schwierige Themen offen ansprechen müssen. Ein Beispiel Wenckheims aus einer früheren Aufsichtsratstätigkeit zeigte, wie zusätzliche Anhörungen von Mitarbeitenden und Beratern zu einer klareren Entscheidungsgrundlage führen konnten.

Zukunft der Führungsarbeit

Im letzten Teil der Diskussion ging es um Nachfolgeplanung und Talentmanagement. Fida zeigte auf, wie Semperit über Jahre hinweg systematische Prozesse etabliert hat, um interne Kandidat:innen für Management-Positionen frühzeitig zu erkennen und ihr Führungspotenzial belastbar einzuschätzen.

Wenckheim beschrieb ein datenbasiertes Vorgehen, bei dem ein digitales Tool Mitarbeitergespräche, Entwicklungspfade und Nachfolgeplanung strukturiert zusammenführt. Eine klar definierte Gruppe von High Potentials werde gezielt weiterentwickelt – bewusst ohne deren Kenntnis, um Leistung objektiv beurteilen zu können und Verzerrungen zu vermeiden.