Pandemie und Ukraine. Die Auswirkungen der Corona-Pandemie auf die globale Wirtschaft sind noch nicht ausgestanden, nun verursacht der Ukraine-Krieg neue Marktturbulenzen: All das hat tiefgreifende Auswirkungen auf das Management, so PwC und TU Darmstadt.
Die Corona-Pandemie und der Angriff Russlands auf die Ukraine sind nur zwei von vielen sogenannten VUCA-Faktoren (Volatilität, Unsicherheit, Komplexität, Ambiguität). Weitere sind unter anderem zunehmende Regulierung, Umweltrisiken oder technologische Veränderungen.
Wie blicken Entscheider*innen in Unternehmen auf solche Unsicherheiten und Komplexitäten? Mit welchen Strategien navigieren sie ihre Unternehmen durch turbulente Zeiten? Welche Strategien sind erfolgreich? Diese und weitere Fragen soll eine aktuelle Studie von PwC in Kooperation mit der TU Darmstadt unter Leitung von Prof. Schiereck beleuchten.
Es wird schwieriger, aber wir schaffen es
Zwei Kernergebnisse lauten: Mehr als vier von zehn Entscheider*innen in Unternehmen rechnen im 5-Jahres Zeitraum mit zunehmender Komplexität. Gleichzeitig sind mehr als die Hälfte der Unternehmensverantwortlichen mit Blick auf ihre Wachstumschancen moderat optimistisch.
Für die Studie hat die Wirtschaftsprüfungs- und Beratungsgesellschaft PwC bis Februar 2022 laut den Angaben 200 Vorstände sowie Verantwortliche aus den Strategie- und M&A-Abteilungen von Unternehmen aus Deutschland, Österreich und der Schweiz befragt.
Die Preserver sind wichtig, die Adapter aber auch
„Dass die Unternehmensverantwortlichen überwiegend zuversichtlich auf die mittelfristige Marktentwicklung und ihre Wachstumschancen schauen, hat uns überrascht. Jedoch gab es schon vor Beginn des Ukraine-Kriegs eine teils deutliche Marktvolatilität und viele der nun eingetretenen Auswirkungen zeichneten sich bereits zuvor ab“, so Gerald Eibisberger, Partner und Deals Leader bei PwC Österreich.
Sicherlich wirken derzeit noch Maßnahmen und Unterstützungsprogramme der Regierungen und Notenbanken mildernd. Somit sind die Auswirkungen des turbulenten Marktes erst zum Teil bei den Unternehmen angekommen, heißt es weiter. Die Befragten konstatieren jedoch durchaus einen Paradigmenwechsel – weg von kontinuierlichem Wachstum in einem recht stabilen Marktumfeld hin zu deutlich volatileren Märkten und schnelleren Marktverschiebungen. Dies zeige sich auch bei den Strategien, die die Entscheider*innen verfolgen:
- 59 Prozent von ihnen setzen auf einen „Adapter“-Ansatz, der flexibel auf Marktveränderungen reagiert und Risiken minimiert, und planen, mit Unternehmenstransaktionen das Geschäftsbereichs-Portfolio zu verändern.
- Demgegenüber fokussiert der „Preserver“-Ansatz (41 Prozent) darauf, bestehende Strukturen zu optimieren und Effizienzpotenziale zu heben.
Je unsicherer das Marktumfeld, desto wichtiger ist eine konsequente Strategieumsetzung
Es zeige sich auch eine deutliche Kluft zwischen Strategie und Umsetzung: Befragt nach ihren konkreten Maßnahmen wurden deutlich häufiger organische Maßnahmen genannt – also solche, die eher typisch für einen „Preserver“-Ansatz sind:
- Wachstumsprogramme (73,5 Prozent)
- Restrukturierung (69,5 Prozent)
- Forschung und Entwicklung (49 Prozent)
Anorganische Maßnahmen, eher charakteristisch für den “Adapter”-Ansatz, waren für die Befragten weniger relevant:
- Unternehmenskäufe (44 Prozent)
- Joint Ventures (27,5 Prozent)
- Carve-outs (8,5 Prozent)
Gregor Zach, Partner und M&A Leader bei PwC Österreich: „Es ist auffällig, wie selten sich in Österreich Unternehmensverantwortliche von Unternehmensbereichen trennen, für die sie gemäß der strategischen Analyse nicht mehr der beste Eigentümer sind.“ Statt sich mit Randthemen zu befassen, werde für das Management das konsequente Verfolgen von Adapter-Maßnahmen umso wichtiger, je komplexer und unsicherer das Marktumfeld ist.
Verantwortliche setzen Portfoliostrategie nur selten konsequent um
Einen standardisierten Ansatz für das strategische Portfoliomanagement haben nur 69 Prozent der Unternehmensverantwortlichen vollumfänglich oder teilweise implementiert. 77,5 Prozent von ihnen meinten, den Ansatz für das strategische Management der Geschäftsbereiche nach transparenten, messbaren Kriterien durchzuführen. Zach: „Die größte Hürde scheint das Bekenntnis zur Umsetzung der eigenen strategischen Analyse zu sein – ist ein Ansatz zum Portfoliomanagement erst einmal vorhanden, nutzen Unternehmen diesen auch recht professionell.“
Aber setzen Unternehmen abgeleitete Maßnahmen zur Portfolio-Optimierung auch wirklich um? Eher nicht, so die Studienautoren. So gaben nur 7,2 Prozent der Befragten an, dass sie eine Unternehmenseinheit rasch verkaufen würden, wenn der Ansatz zum strategischen Portfoliomanagement zu dem Ergebnis käme, dass diese Unternehmenseinheit nicht zum Kerngeschäft gehört.
Komplexe operative Strukturen effizient managen
Und wie steht es um das Management der operativen Unternehmensstrukturen?
- 57 Prozent der Befragten gehen davon aus, dass die Komplexität der operativen Unternehmensstrukturen in den kommenden fünf Jahren linear zunehmen wird.
- Mit einer sogar exponentiellen Komplexitätszunahme rechnen 21 Prozent.
- Ein ähnlich hoher Anteil (21,5 Prozent) geht von gleichbleibender bzw. abnehmender Komplexität aus.
Wichtig ist es, seine operativen Strukturen genau zu verstehen, um ineffiziente Schnittstellen und Schwachpunkte zu erkennen und zu beheben. Einen entsprechenden Ansatz zur Steuerung der operativen Strukturen haben 46 Prozent der Befragten zum Teil und 20,5 Prozent vollständig implementiert. Und 80,1 Prozent derjenigen, die den Ansatz implementiert haben, führen diesen eigenen Angaben zufolge nach transparenten und messbaren Kriterien durch, heißt es weiter. Auffällig: Maßnahmen zum Management der operativen Strukturen setzen die Unternehmensverantwortlichen offenbar deutlich konsequenter um als diejenigen zum strategischen Portfoliomanagement.
Operative Maßnahmen sind einfacher?
„Dass Unternehmen die Maßnahmen, die die operativen Strukturen optimieren, weitaus konsequenter implementieren als die strategischen, ist nachvollziehbar“, so Gerald Eibisberger: „Denn strategische Maßnahmen sind meist weniger greifbar und deutlich komplexer – wirken sich aber umso stärker auf die langfristige Positionierung aus. Allerdings kommt es mehr denn je auf die präzise Umsetzung aller definierten Maßnahmen an. Nur dann lässt sich auch das volle Wertsteigerungspotenzial zur Optimierung des Geschäftsbereichs-Portfolios erreichen.“
